01
Новый директор в зрелой компании
Вы на посту от нескольких месяцев до полутора лет. Команда привыкла к прежнему курсу.
Предлагаем: выстроить общее понимание с людьми с самого начала — а не наследовать практики по инерции.
CleverOrgs — методология, которая помогает команде создать общий образ будущего и стать субъектом своего развития. Результат фиксируется как нематериальный актив на балансе компании.
Формируем долгосрочные ориентиры: куда движется компания и каких результатов хочет достичь. Согласуем образ будущего команды и собственника.
Форсайт · О.Р.У.Собираем инициативы сотрудников и управленцев. Каждая идея, которая помогает достичь целей, оформляется как проектная гипотеза.
ОДИ · Шаг развитияЗапускаем проекты с чёткими сроками, ожидаемыми результатами и бюджетом. Затраты учитываются как инвестиции в создание НМА.
Шаг развития · Проектная средаФиксируем новые процессы, инновации и стандарты, чтобы они стали собственностью компании, а не хранились только в головах сотрудников.
Финмоделирование · Описание процессовОформляем ноу-хау как нематериальные активы, увеличивая балансовую стоимость компании и оптимизируя налоговую нагрузку.
Нематериальные активыРегистрируем интеллектуальные активы в публичном репозитории и получаем свидетельство о депонировании. Ноу-хау становится юридически защищённой собственностью — узнаваемым знаком качества компании в своей индустрии.
От клининговой компании — к группе компаний с Советом директоров, сервис-стандартом «Чистый номер» как НМА и командой, прошедшей Школу CEO по методологии CleverOrgs.
Стратегическая сессия и организационная трансформация для компании в сфере хранения — от операционного хаоса к управляемой структуре с описанными процессами.
16 лет роста — и ощущение потолка. За три дня совместной работы команда сформулировала концепцию развития до 2034 года. Гендиректор сам презентовал её собственникам.
Команда АО «Русатом Инфраструктурные решения» не имела единого образа платформы «Умный город». 70 участников в Глазове создали его сами. Союз «Смарт-Глазов» — 71 член, 7 проектов — работает без внешнего управления.
За два месяца до пандемии команда VALO создала образ будущего с горизонтом до 2035 года. Пока конкуренты действовали реактивно — у них был навигатор. Четыре года, три формата работы, 5 проектов инвесторов.
Директора региональных центров WANO из Лондона, Москвы, Токио, Атланты, Шанхая и Парижа работали в разных контекстах и видели будущее организации по-разному. За два дня — согласованное видение до 2035 года и дорожная карта. Английский язык, онлайн.
Контекст · жизненный цикл организации
По модели Адизеса каждая организация проходит путь от стартапа через рост — к расцвету, и дальше выбирает: закрепиться в устойчивости или соскользнуть в стагнацию и бюрократизацию. Все шесть ситуаций ниже — это разные триггеры одного и того же риска: компания достигла зрелости, но не закрепила в команде осознанное движение вперёд. Мы работаем именно с этим окном — помогаем зрелым организациям удержаться в устойчивости, а не сползти в стагнацию.
За годы практики все ситуации укладываются в шесть сценариев. Методология CleverOrgs предлагает стратегическую сессию под каждый из них.
01
Вы на посту от нескольких месяцев до полутора лет. Команда привыкла к прежнему курсу.
Предлагаем: выстроить общее понимание с людьми с самого начала — а не наследовать практики по инерции.
02
Три и более акционера. Кто-то недавно вошёл или вышел из капитала.
Предлагаем: согласовать видение всех сторон капитала через форсайт — решения на основе общей картины будущего.
03
Компания объединяется с другой, входит в холдинг или сама управляет несколькими юрлицами.
Предлагаем: формализовать процессы так, чтобы лучшее от команд превратилось в общий стандарт — измеримый как нематериальный актив.
04
Команда выросла на 30–50%+ за год. Прежние неформальные практики перестают работать.
Предлагаем: убедиться, что новые сотрудники интегрируются не только в процессы, но и в общее понимание целей.
05
Компания управляется отдельно от материнской структуры или координирует работу с территорией.
Предлагаем: выстроить общий язык между уровнями управления — предприятием, холдингом, территорией.
06
Меняется суть бизнеса — продукт, бренд, стратегия — без явного кризиса или роста.
Предлагаем: заново осмыслить, кем стала компания — а не продолжать работать по старым лекалам с новым названием.
Во всех шести случаях результат один: команда сама вырабатывает образ будущего на стратегической сессии — поэтому он не откатывается.
Узнать свой сценарий →